互联网下半场攻防战，解密企业四大护城河

原标题：互联网下半场攻防战，解密企业四大护城河

商业竞争的本质其实逃不开8个字：“成本领先，产品差异”。

对于企业的护城河来说，无形资产、转移成本就是产品差异，而网络效应、成本优势就是成本领先。

2019年整个互联网的资本寒冬到来，线上流量枯竭，增长乏力，就连最后一根救命稻草，下沉市场的流量红利窗口目前也在加速关闭，而且这个速度会远快于移动互联网红利消亡的速度。

互联网时代，给了每个创业者机会，我们经常能看到新晋的创新者，在这个领域内上演蚂蚁吃大象的戏码，比如拼多多、趣头条、瑞幸咖啡的出现，就是最好的佐证。但是我们把视野再放大一点，更宏观的格局依然是PC互联网时代形成的BAT（百度，阿里，腾讯）三巨头，移动互联网时代形成的TMD（头条、美团、滴滴）三小龙，依然名列前茅，依然强大，强者恒强才是这个时代的主旋律。

他们都善于抓住时代变革的红利，然后迅速在自己的领域扩大战果，保持自己的先发优势，而其中最重要的一点就在于 —— “长期巩固自己的护城河”，如果我们说增量时代是依靠红利和创新的进攻姿态，那么存量时代我们还需要更多的防御姿态，也即我接下来要说的企业护城河，我相信互联网的下个十年，只有攻守皆备者，才能取得最终的胜利。

根据芒格老爷子的护城河理论，我下面主要从4个方面来谈下我自己的理解，分别是无形资产、转换成本、网络效应、成本优势，它们也基本可以作为评判一个企业是否有核心竞争力的重要标尺。

一、无形资产护城河

企业的无形资产护城河主要是包括品牌、专利技术和政府许可这3类，从护城河的防御强弱来看，政府许可＞专利＞品牌，它们分别是从政策管制、技术研发、用户认知中去建立壁垒，阻断市场中潜在竞争者进入，从而持续保持自身领先地位。

1. 品牌护城河

品牌护城河主要表现在两方面：第一个是认知能力，能够快速区别于竞争对手，在消费者认知中脱颖而出，第二个是溢价能力，能够产生较为长期的高额利润。

品牌的认知能力主要是体现在用户选择某一品类时的直接搜索能力，也就是说用户能不能第一时间想到你。比如我们夏天想买空调，第一时间会想到格力，比如我们想吃炸鸡时，第一时间会想到的是KFC。

品牌的溢价能力主要体现在消费者愿不愿意为产品付出更高的价格，或者是为其进行长期付费。这种产品大多是追求差异化战略，可以满足消费者更高层次的需求。

比如高端品牌酒的飞天茅台，常年价格上涨，但消费者仍为之买单；各类奢侈品LV、GUCCI等，价格越贵，越有人乐意为此买单。其实这个背后就是品牌的溢价能力，也是每个使用它的人的身份象征。

品牌从某种程度上来讲是对用户预期的一种承诺，当用户初次使用品牌产品后，会形成消费记忆存储在大脑中，这些信息会成为消费者下次购买的决策依据。

而对于那些没有品牌的产品，也即消费者在消费时会遇到不确定性，人们在获取东西时，都有天然的风险厌恶偏好，所以有好品牌的产品，会更具有优势。

所以建立品牌的护城河，核心要义就在于持续兑现用户承诺，注意是“持续”，断了一次都不行。

比如海底捞火锅兑现的承诺就是服务好，你在等座的时候提供美甲服务，吃火锅之前给你挂外套，拿眼镜布，拿手机塑胶袋，发现你一个人用餐时，在你的桌对面放置一个小熊，缓解你的孤单。

总之，品牌要传达出来核心价值观，是需要一个个具体事例，不断去做强化，才能达到自身目的的。所以，对于品牌护城河，要义就是坚持长期兑现用户承诺。

2.专利技术

专利技术，顾名思义是指被处于有效期内的专利所保护的技术，同时专利技术会随着专利有效期的结束而变成非专利技术，过期的专利技术将可以无偿使用，但是在专利有效期的技术，可以使得企业在整个市场窗口期，获得前所未有的竞争力。

现在提及诺基亚，我们可能剩下的更多是唏嘘，缅怀一代王者的落幕，甚至还以为它破产，已经不复存在了。

让我们大跌眼镜的事实是：诺基亚非但没有进入“死亡通道”，反而呈现出一片“生机勃勃”的景象 —— 2017年诺基亚全年营收为231.47亿欧元，约1845亿元人民币，而小米公司去年全年营收仅为1146亿元。这其中的一部分收入，就是依赖诺基亚的科技业务，主要专注于技术研发和专利授权、数字健康等。

根据国家知识产权局的统计数据，目前诺基亚持有约3万项专利，大多与2G、3G和4G移动通信技术有关，即将商用普及的5G网络技术相关专利也在诺基亚手中，几乎所有手机制造都绕不过诺基亚的专利，连苹果、三星都要支付专利授权费。

单单靠着这些专利，诺基亚每年就有一笔巨额的收益。可以说，如果诺基亚没有这些核心技术，恐怕也很难活到现在，这就是技术专利护城河的商业价值所在。

那么如何去建立自己的专利技术，我觉得可以从以下几点入手：

①申请专利技术时，需要更多考虑的是应用场景。有些专利申请下来，其实意义不大，属于一些极度边缘的技术，要完善创新机制，所有的创新都要基于市场需求，基于解决问题，或是现在，或是未来。尤其是关键技术，关键技术是指在一个系统中起到重要作用且不可或缺的环节或技术，这类技术越早申请，越早封锁，获利越多，比如华为拥有的部分5G关键性的专利就属于这类技术。

②申请专利技术并非是需要有较大革命性突破，或者是有系列研究发明的才可以申请专利保护，只要是一丁点技术上的突破，能够解决一类问题并且带来效益的就可以申请专利，所以哪怕你自己不是什么科学家，只要你关注细微处，找到合适的适用场景，就能发现不一样的新技术应用。

③如果发现该行业中有些核心专利技术已经被竞争对手申请，同时自己也无法通过技术突破去逾越这个障碍，那么就可以围绕着它的这一专利，申请诸多相关的外围专利，逼迫竞争对手在开发上无法正常进行，从而达成双方和合作，获得利益。

3. 政府授权

这类护城河一般出现在电信、医疗和金融等政府高度管制的行业当中。

比如近年来发展火热的互联网医疗，随着互联网的发展与深入，人们在线上购物、外卖、打车之外，对于网络购药的需求与日俱增，相比去医院挂号看病、购药或寻找实体药房购药，网络购药存在诸多便利和优势。

但是药品的销售，也不是你想卖就能卖的，网上药店必须建立在实体药店的基础上，同时具备《互联网药品交易服务机构资格证》和《互联网药品信息服务资格证书》，才能进行网上售药。

这两个证件，想办下来也没有那么容易，需要专业的场地，还需要配备药师或者医疗器械人员等；另外如果要在线上售卖处方药，还需要有医师开具的电子处方单等，这个又需要医师在具备互联网医院资格的医院进行备案，拿到开展互联网诊疗活动的执业许可，才能从事线上的健康咨询业务，所以整体来讲，这一系列的政策门槛，就已经将很大一部分从业者挡在门外了。

关于政府的授权，这边更多是要出于项目的社会意义去考虑，同时还确实需要企业自身具备有从事目标业务的基础能力，这样更加便于去获得目标授权。

二、转换成本护城河

转换成本是指用户从一个产品转向另一个产品需要支付的代价总和，这其中不光包括显性成本-金钱，还包括我们很多的隐性成本，时间，体力，情绪，甚至会产生未来损失的机会成本等等。如果一个产品或服务做得让用户难以割舍，就可以说这个东西是具有转换成本护城河的。

著名的产品的大神，俞军有一个产品价值公式：

产品价值=(新体验-旧体验)-转换成本

这个公式从另外层面表达的核心观点是，若希望新产品策略失效，无法攻破自有旧产品的城墙，获得市场增长，那需要做到下面的条件：

转换成本可以简单分为两类：

第一类是显性的成本，也即是可以去用具体数值衡量的，如经济上的转换成本，包括利益损失、金钱损失等，又或者是时间上的冗余和浪费。

比如一个系统重新上手学习，需要额外花费时间，所以近年来发展特别快的各类SAAS工具，都把操作的难度降低，让你可以很快熟悉上；一旦你使用上了，你的各类业务数据、财务数据、重要协同文档都在上面跑，这些都变成了之前的沉默成本，你再想逃离这个软件，去使用其他产品将会变得异常的艰难。

第二类是隐性成本，也即不太容易去衡量的，比如人的精力损耗，情感损耗，本身个体的行为习惯养成等，相比较而言，隐性成本的转换成本比起显性的成本更加难以被竞争对手克服。

这个尤其是在同类互联网社交产品上显得尤为突出，用户在某个微博平台发表了自己的心情感言之后，几乎很难再切换到另外一个平台去发同样的内容，这种“不情愿”就构成了用户的转换成本，在比如你熟悉了微信语音，按住开始对讲这种操作之后，你就很难再去适应其他产品，点击之后录制这种操作。

这些都构成了原来产品的护城河，这些习性是人类骨子里面的基因决定，改不了！

再举个大家身边熟悉的例子：

一些商场喜欢搞会员的积分商城，购物之后攒积分，积分累计到了一定值可以兑换等额的礼物，但是积累的周期可能需要持续买3个月，那么这3个月你的日常生活用品开支也就基本被锁定了——如果你跑到其他位置去购买东西，等于说这些积分就白赚了，同时你为了兑礼品，还需要不断的持续投入，这个其实本质来说就是增加了用户的沉没成本，也即损失厌恶。

另外还有一点值得关注的是：如果你想去攻击竞争对手的转移成本护城河，那你首先也要了解他的核心价值点在哪里，然后降低甚至斩断用户和竞品价值点的联系。

比如“五大行”银行的VIP客户，存款达到了一定金额之后，就能享受该银行的各种特殊服务，包括个人理财、健康、出行、留学等服务。

一个非常好的进攻案例，就是招行打出的宣传语，“他行VIP就是我行VIP，请出示任意银行VIP卡即可进入贵宾室办理业务”，一下就把别人家的壁垒给瓦解了，不得不服！

所以总结一下，关于转化成本护城河，我们主要是通过利用显性和隐性成本的增减，来使用户持续使用我们的产品，增加防御力，如果去进攻竞争对手的护城河，主要是斩断用户和竞品所提供的核心价值点的联系。

三、网络效应护城河

网络效应是指一个网络的价值，与网络中的节点数成正比，比如社交网络中，加入到社交网络中的用户数量的平方就是该网络的价值，这个也是即著名的“梅特卡夫定律”：产品的价值等于用户数量的平方。

据统计自1994年以来，网络效应大约创造了科技行业70%的价值，很多公司的从中受益，包括Facebook、亚马逊、阿里、腾讯等，网络效应也基本上可以算是互联网公司构建自己护城河的“超级杀手锏”。

通常情况下，网络效应有这么几个特点：

1. 时间的复利效应

随着时间的不断推进，产品的用户数一旦越过价值临界点，将会出现几何倍数的增长，同时先发创新者可能会坐享网络红利，实现赢家通吃的局面。

最典型的就是腾讯的微信，很早期的时候我们是用的移动QQ通过打字交流，但是后面微信抓住了移动互联网的红利，做了语音对讲，以及通讯录快捷导入好友的功能，一下拉了很大一部分群体来使用微信。

目前微信日平均用户已经达到7亿多人，全国14亿人口，微信月活跃就达到了11.5亿，是中国用户量最大的APP。

试问：当所有人都在使用微信时，即使出现一个比微信更优质的通信工具，如果你要联系的亲戚朋友都不在该网络上面，那这个产品对你而言还有多少价值？

这也就是为什么后面扎堆发布的多闪、马桶、聊天宝，集体阵亡的缘故，若老产品的时间复利效应稳固，新产品无法进攻其核心价值点，最终都将是徒劳无功。

另外一个常识性的数据表示，我们可能在微信上保持长期联系的会有250多人，高频联系的可能有30人左右，如果一个新兴的产品，不能把这些网络群体在短时间内，一锅端的进行集体迁移，那么想要打败微信几乎是不可能的事情，只能在其他细分领域中在做创新，或者等待下一波的技术变革。

2. 去中心化的新陈代谢

好的网络效应是去中心化的，也即平台上的每个节点对整个网络价值是相对平均的，没有特别核心的超级节点，且部分节点脱网，不会对整体网络造成毁灭性的打击，同时一段时间之后，会有新的节点进入，老的节点退出，完成整个网络的自愈和更新——尤其是在双边市场型网络上体现的尤为突出。

比如淘宝和天猫，其实就是一个供需匹配的模型，双边的规模都会随着另外一边的规模逐渐上升，同时在单边中又存在着一定的增长抑制性，也就是需求的节点规模决定了供应节点的规模：1个人需要买衣服，但是网络中存在10个供应商，那么可能10个都赚不到钱，最后部分就不得不撤出网络中；10个人买衣服，只有1个供应商，那么之后其他外部系统的节点又会融入到这个网络中做补充。

正向网络效应会使得跨边的连接协同效率提高，这种效率的提升不光体现在用户和用户之间，还体现在产品与产品之间，业务与业务之间的协同。

比如美团，当其平台上面加载了多种服务时，美食、休闲玩乐、酒旅和打车等，对于同一个用户，他其实就可以消费更多的产品了。

一个很明显的场景就是：一个用户在美团上定了一家餐馆的团购，然后从家里打车到店，最后酒足饭饱之后，去餐馆周边的电影院看了一场电影——从某种意义上来说也就是业务与业务间形成了网络效应，使得同一个用户的消费场景纵向进行了延伸。

4. 节点的边际递减效应

网络效应向内看，其实存在着边际递减效应，也即随着一系列新节点的加入，它对于整个网络价值的增益是逐步递减的，而且会逐步趋向于0。

Facebook曾表示社交网络中接入的第20亿个用户在改善社交网络连接和用户行为模式方面几乎毫无作用——这其实本质上来说是因为每个节点都是有着自身连接的最大负荷量的，所以网络效应的增长速率也逃不开“S曲线”的魔咒，最终会遭遇极限点。

5. 大鱼吃小鱼的马太效应

网络效应向外看，存在着马太效应，也即强者恒强，大的网络发展到一定阶段，突破临界点之后，其他同类型的小网络就始终无法超越，甚至会把小的网络给吃掉。

所以我们会看到：就算到了现在，BAT在各自领域的格局里依然无人出其右，阿里牢牢把握着电商入口，腾讯依然占领着社交的山头，而百度在搜索上的技术也依然遥遥领先。

基于以上网络效应的5点特性而言，我个人认为它其实是最强大的“护城河”，因为它的投入产出比是极高的，而且一旦突破临界点，将很难撼动。任何一个想击溃它的，要不就是短期内迅速建立相同的规模的网络，要不就是创新，从另外一个维度去构建新的网络，然后击穿它，但是对于大多数潜在竞争者而言，一般都会望而却步。

创造网络效应的方式，核心原则是“用户价值裂变”，常规打法为下列三步：

1. 把握窗口期，找到自己的核心用户（小切口、高裂变），例如：猎聘网发展于猎头之间，瓜子发展于二手车市场；
2. 提供拳头产品（强刚需、低门槛、高粘性），舍九取一，抓住单一场景，迅速扩量；
3. 当用户指数级裂变之后，会产生出众多的独立特性分群，接下来需要识别需求，持续迭代产品，挨个进行横向扩展，按照人群基数由大到小差异化进行满足，总之符合人性，持续去做。

网络效应护城河的构建，我们需要理解它的5个特性，基础打牢固之后，就可以持续享受时间给自己带来的利益回报。

四、成本优势护城河

如果说网络效应大部分是指企业向外看的竞争优势，那么成本优势就是企业对内的看的护城河，其核心主要体现在三点上，资源的稀缺性，先进商业模式以及规模效应，换一句中国的俗语就是“人无我有，人有我优，人优我快”。

1. 资源的稀缺性

每个人，每个公司，每个国家都有自己的天然禀赋，这些一般来自于大自然的恩赐。

比如地理位置，对于武汉这个九省通衢的城市而言，它对于国内的物流成本就会远低于北上广，因为它坐落于中国的中心，去到任何一个位置都非常便利，而做外贸的话，沿海城市，又会比内陆城市来得更加有优势。

再比如特有的物产资源，沙特阿拉伯在2005年，石油产量5.26亿吨，居世界第一位，出口石油4.3亿吨，剩余可采储量363亿吨（占全世界储量的26%），三项指标均居世界首位。

这其实就是所谓的“靠山吃山，靠水吃水”，我们都需要更好的自我识别天赋，并提炼出来加以应用，这些特性是外人难以复制的，也是我们的绝对“天堑”。

2. 先进商业模式

这里的模式包含着关于企业经营的一切流程，包括生产、管理、运营的所有流程。比如我们看到的柔性化定制就是其中比较有超前的生产流程：

来源：阿里巴巴研究院-新零售报告

C2F的全新模式，也即按需定生产，最好的方式就是客户要什么我们就直接生产什么。这种模式的好处在于，提前了解用户需求收集订单，降低库存风险，加快资金周转，极大降低企业的滞销风险。

3D打印就完美的诠释了这种模式，而大部分其他的行业则是需要高度标准化，高度模块化的才能达到这种水平。

比如宝马汽车，把自己的产品拆分成车身，内饰，轮胎等等，让用户通过一个虚拟的组装车间来完成自己爱车的拼搭，最后根据这个模型去生产车间里面找配件完成生产。

比如我们看到的近几年比较火热的众筹模式，用团购+预定的形式，通过互联网和SNS社区传播，向公众展示创意，并募集资金，达成既定生产金额后，再开始投入生产。

而目前我们大多数人都是先生成出来之后，再去试探市场需求，这样做法的单个产品成本其实是远高于C2F反向定制的。

3. 规模效应

规模效应是成本优势护城河中最为常见的，也指公司生产规模达到一定程度而使生产、管理成本下降，从而利润增加的现象。

这边要着重说一下：组织规模的人数提升，导致的组织效率下降，这种不在我们说的规模效应之中，以下讨论的规模效应，主要是指单位的费用成本降低，下面举2个例子。

1）生产量越大，单位产品的生产成本越低

产品的成本一般构成来源为两个，一个是固定成本，一个是可变成本。

对于一家工厂来说，无论是生产1件产品，还是10万件产品，它每天都需要固定支付人工、水电、房租，设备折旧等费用，而这些都是我们所谓的固定成本。

而每生产一件产品的原材料成本则是变动成本的，随着工厂生产产品的数量增加，就会把整体的固定成本给摊薄，单位产品成本就越低，在市场的价格就越可能具有竞争力，这就是规模效应，在生产企业中的体现，也是商业的基本常识。

2）订单越多，配送效率越高

美团去年8月份发布2019年第二季度业绩，从细分业务看，餐饮外卖业务依旧保持了强劲的增长势头，营收达128亿元，收入为饿了么口碑的2倍多。同时本季度毛利翻番，总额达到29亿，毛利率也由15.8%上升到22.3%，这毛利高速增长背后离不开配送成本的降低。

在去年7月27日，美团外卖的单日订单完成量突破3000万单，这也就意味着全国各区域的订单密度也相应增加，骑手在一次骑行中能收集到更多的配送订，这样就可以进一步降低每张订单的平均配送成本，这依然也是规模效应在起作用，它的下降势必会大幅降低美团外卖的总成本。

五、写在最后

商业竞争的本质其实逃不开8个字：“成本领先，产品差异”。

对于企业的护城河来说，无形资产、转移成本就是产品差异，而网络效应、成本优势就是成本领先。

这4种形态的护城河也不是相互独立的，而是互相协同，互相增益的，互相转换的，网络效应会带来品牌心智，成本优势的模式创新可能会带来技术革新，我们每个企业都需要找到自己的禀赋，在自己擅长的领域内，筑起足够高的护城河，才能抵挡住外来竞争者的攻击。

愿互联网下个十年，我们都是攻守兼备的创业家~

#专栏作家#

囧囧有神，微信公众号：囧神产品观（ID：jspvision），人人都是产品经理「2018年度最受欢迎」专栏作家，起点学院导师。10年互联网经验，产品运营专家，Team Leader。

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