阿里云的“云图”

原标题： 阿里云的“云图”

用奇迹般的十年，开创了中国云时代的阿里云，在“十年再出发”之际，却提出了“退一步”。

在3月21日的峰会上，阿里云宣布了自己在未来的应有之姿：达摩院加持的云、数据智能的云、最佳实践的云、被集成的云。

事实上，前面的三个关键词都特别好理解：

达摩院是阿里针对基础科学、颠覆性技术和应用技术设立的研究院，对阿里近20年积累的技术可以说承担着继往开来的重任，其对阿里云的加持不但意味着阿里云将在技术持续领先和迭代，也会帮助阿里将整体的资源、技术、服务对外输出，针对新零售、新金融、数字政府在内的各个行业和领域推进数字化改造和智能化应用。

唯独“被集成”更值得推敲。

阿里云如今占据了国内云计算市场50%以上的份额，而且体量是第二名到第八名加起来的时期，按照“正常”的商业思维，应该进入品牌强化和市场收割期了，阿里云却主动提出把自身和集团的技术、资源、服务开放出去，被整合到合作伙伴的解决方案里，再由合作伙伴服务最终客户，甚至不强求最终客户感知到阿里。

那么，这种“退一步”的勇气、底气、愿景到底来自哪儿？

01

十年的坑，今天的城

众所周知，阿里云在十年前的诞生，是被“逼出来的”。

彼时，包括阿里在内，国内企业IT基础设施的搭建基本都是“IOE"(服务器提供商IBM、数据库提供商oracle、存储设备提供商EMC)式架构，大型银行最爱这类解决方案，他们的业务需求是稳定第一，高并发的场景几乎没有，关键是，大型银行也负担得起昂贵的本地IT基础设施构建成本。

阿里在当时也应用了IOE的解决方案，但随着业务量的激增，旧的技术架构已经成了阿里发展的瓶颈，就拿天猫双十一来说，2009年首次双十一的销售额是5200万元，而到了2017年已经超过1680亿元——美国黑色星期五的交易额也不过50亿美元，交易峰值从2009年的400笔/秒，到2017年25.6万笔/秒，增长了600多倍。

业务量的指数级增长也给阿里带来了“幸福的烦恼”：继续添置IOE解决方案，不但价格昂贵，也不好用，传统的IT架构在互联网业务高并发、随时响应的场景下显得过于陈旧和笨拙了，包括IBM、微软在内，没有一家公司能够为阿里提供一套“随需而变”计算力解决方案，虽然这个词一度是IBM推广的关键词。

于是，阿里决定自主研发基于互联网架构的云计算平台，代号“飞天”，2009年，“飞天”的第一行代码诞生。

在当时看，自主研发云计算平台很疯狂：

一方面，云计算在当时的国内没有群众基础。阿里云智能总裁张建锋回忆：“十年前，做云计算一件很小众的事儿，大家会问：为什么要上云。”而我国的企业在基础科学、应用上的底气其实一直是不太足够的；

另一方面，可能阿里云的工程师们自己都没意识到，他们正面对着商业社会前所未有的变革，没人组织或个人能够提供可参考的技术和方案——高并发只是这场变革带来的挑战之一，企业前端业务正在高度数字化、快速迸发与迭代，并且相互之间影响和关联，这对整个企业的计算架构提出了更为复杂的要求。

而这场商业社会的巨大变革是由阿里亲手导演的，和IT公司作为服务商提供计算力解决方案不同，阿里云自从诞生起就和阿里的业务进化与扩张深度捆绑在一起，一边经历了从0到1的搭建，一遍随着业务版图的扩张而试错、进化。

所以，没人会给阿里云在实验室里“慢工出细活”的空间，他们只能一边写代码，一边在淘宝内部实验，但同时就要承担分散阿里计算力的重任。

就拿飞天计划正式启动的2009年来说，淘宝已经开始着手放弃 Oracle，改用自助研发的数据库架构；阿里内部的金融创业，将使用阿里云的技术支撑……如果不能身临其境，很难想象阿里云当时面对着怎样的压力：如果数据迁移出了大故障，业务出错不说，还无颜面对阿里内部的 Oracle工程师们；而金融业务更出不得一丝一毫的差错，当然，那时阿里云的工程师可能还意识不到，阿里云托起的是另一个估值上千亿美金的生意。

“5K”的突破更堪称一场倒计时的死忙赛跑。

2013年3月，阿里内部对计算资源提出了预警，既有的计算资源将在6月达到瓶颈， 如果届时还做不到调度5000台服务器的能力，那么数据业务会停滞，金融业务甚至无法进行。

在当时，阿里云有两套系统：基于开源软件的云梯1，已经实现了4000台集群调度；纯自研的云梯2只只实现了1500台的集群调度，最终，阿里选择是云梯2……

后来的事情大家都知道了：云梯2不但冲上了5K，在2018年已经达到了数万台的规模，更名为MaxCompute，阿里云也成为中国第一个、也是最强大的拥有完整服务能力的云计算厂商。

回头看阿里云这十年：一穷二白的技术基础、前所未有的技术挑战、商业社会的流量大考、企业领导人对未来的洞见与实施路径的生死抉择、内部山头的博弈与融合……几乎所有商业社会的老问题、新问题，阿里云都完完整整地经历了一遍，这是他们独一无二的财富，也可以让他们当之无愧的说一句：“我们是最懂中国企业运营的云。”

02

边界的抉择：中台战略

阿里云的新战略从边界的思考开始。

阿里云智能全球生态部总经理沈涛在本届阿里云峰会接受采访时表示“在整体的市场、客户、规模达到一定量的时候，也在阿里云从互联网和泛互联网走向2B行业的时候，我们做了深度的思考和争论，最终定义了我们边界：不做saas，我们做基础设施的云化，把行业的解决方案、实施、复制，交给我们的合作伙伴去做。”

B端是互联网公司争相涌入的战场。

消费端的红利虽然在退潮，但我们在消费端的“弯道超车”正在倒逼企业推动研发、采购、生产、销售、服务在内的整个链条数字化，基于数字化实现协同，创造生态 ，提升效率乃至制造升级，也就是产业互联网或工业互联网要实现的目标。

简单来说，B端企业正在遭遇的命题是：滞后的后台如何支持前台快速、高效响应用户的需求？

对传统企业的情况就会更复杂，它们往往拥有更复杂和庞大的“后台”，比如客户管理系统、仓库物流系统等等，与纯互联网公司不同，这些传统企业在后端数字化的难度更高，就以跨境B2B为例，网络沟通交易信息，然后下线人工对接、手工记账的“原始”状态并不少见，后端的数字化亟待解决。

那么对阿里云来说，过去十年已经在“基础设施即服务”的领域奠定了绝对老大的地位，那么接着一个很自然的问题是：

首先，阿里是“中台战略”的最佳实践者。

所谓的中台实际上就是把前端种类繁多的、和用户接触的触点中的稳定通用部分“沉淀"到中层，集中沉淀和创新，最终反哺到前台，就比如阿里的会员系统，阿里有淘宝、天猫、飞猪、钉钉等等的服务，不可能每个服务都要构建单独的一套会员系统，企业就需要一套通用的平台。

当然，不止会员系统，包括交易、商品、营销、店铺、乃至地理位置，都能形成一套中台服务体系。

一方面，中台有助于提升前台的效率。

阿里云智能基础产品事业部总经理蒋江伟就介绍过：“做页面设计都可以通过中台输出，只要输出需求，点击一下按钮，就会自动生成你需要的东西。”

另一方面：只要前台的业务单元有一个业务创新，就能迅速复制到其它的业务单元。

说白了，阿里就是依托互联网的架构方式构建了强大的业务和数据中台，最后形成了企业的“大中台、小前台”。

如前所述，国内企业目前在后台层面的数字化是远远滞后于前台业务创新需求的，有业内专家认为：国内企业在后台的建设上其实不是为了匹配前台的需求，而是基于企业自身提升管理效率、维持稳定的需求，就像企业的CRM、ERP系统，是通过软件来固化流程。

而数字时代的挑战， 不论技术、业务还是组织，都有必要构建中台服能力，实现规模创新的能力。

阿里云的“中台输出”实际上就是要把这些能力开放给国内的企业，也更对他们的痛点有针对性。

03

阿里的本分：退一步海阔天空

如果说“中台”是阿里云的一个务实抉择，那么“被集成”则彰显了阿里在理念上的“本分”和伟大。

就和孙涛介绍的一样：“我们的边界很清楚，我们不会碰合伙伙伴的最后一公里。我们要做的是把我们的基础部分做到扎实、稳定、高性价比，嵌入到合作伙伴的解决方案里，最终客户体验的是合作伙伴的解决方案，至于这个解决方案里是不是用了阿里的技术，也许客户是没有感知的。”

值得关注的是，阿里云在峰会上提到，今后会引入经销和代理制的传统销售模式，这其中不仅仅有渠道迅速布局和下沉的考量，也恰恰是阿里在深入2B生意时开放心态的印证：传统IT渠道商深耕市场几十年，整个生态需要的技术、业务合作伙伴都在手里， 阿里把销售权交给他们，也正是以生态为中心（而不是阿里为中心），以解决方案为重思路的体现。

这其实是整个阿里一直以来的本分：阿里的愿景从来都是做“生意”的中间服务层，而不是掌握链条关键节点。就像做盒马、居然之家、大润发，也是因为传统零售超市的数字化转型涉及到重新定义零售业态，如果阿里不牵头， 就打不穿。

而阿里一旦把行业的全链路打穿了，就开始把能力沉淀下来，培养合作伙伴，通过生态的方式对整个行业赋能。

在阿里云看来，这其实是退了一步，但是将迎来最广阔的天地。

电影《云图》说：“一个灵魂的觉醒不过像无边无垠的海洋里的一滴水，但没有滴水，何来海洋？”阿里云的“云图”其实就有这种味道：与其如“云朵”一样高高在上，不如化成水滴，融入到企业服务的汪洋大海中，看似无形，其实最为“有用”。