原标题：惊蛰调架构，阿里80后双子星座变动啥玄机？

王如晨/文

阿里集团真会选日子。昨日惊蛰，万物萌蘖。它就突然来了一番组织架构调整，主业版图两名80后“双子星座”职位有变。

具体变动是：温和沉静、被逍遥子目为“纯粹”一人的淘宝总裁蒋凡，自此兼任天猫总裁；庄严不凡、口才甚佳的原天猫总裁靖捷，离开原岗，转任集团CEO逍遥子助理，同时兼任阿里数字经济体企业服务体系秘书长。

官方口吻如此这般：一次“消费者运营策略和提升企业服务能力的计划，分别专注于消费者市场和企业服务市场”。

这一组织架构与人事调整意味着什么？

夸克君认为，意义概要三层：

一、组织架构层面：

这是淘系平台复杂化带来的挑战。于2C看，这是淘宝、天猫分立近7年后，一次深度的互补融合，它涉及到消费者运营、统一的体验、协同与效率、运营的集约，同时也会壮大基于商品的信息流广告的能力。当然双方不会放弃各自品牌；于2B看，这是阿里操作系统、新零售方法论量化、定义为11种核心要素之后，面向企业数字转型，大规模输出前的一次临界准备，它也是阿里云升级为阿里云智能之后，阿里集团“中台”支撑体系的效能提升。

阿里处于不断通过组织架构调整向内索取生产力的周期。它让一个庞大的肌体变得灵活、敏捷。

二、市值管理：

1、聚焦主业层面。它能让人看到阿里如何聚焦、精耕主业。过去几年，两个平台体验差异较大，运营效能有差异。淘宝一度遭受抑制。这次两个平台打通、高效协同，将会产生新的化学反应。除了体验、运营效率、成本效应，你将会看到，双方在数字营销尤其效果广告的改造上展示新的面孔，后者更多体现为基于商品的信息流广告服务。

2、企业服务侧重2B。但这次不同于过去普通商家的平台服务，也不同于阿里云智能前几年的拓展思路，而聚焦在前不久ONE商业大会上11种智能要素的落地，尤其是企业数字转型服务。

三、领军人才梯度建设。这个暂时不多说。你只要记得2019年马云退休、逍遥子接任董事局主席就好。

让我们展开。

淘系大掌门蒋凡：聚焦主业平台变革

先说说消费者市场。就是蒋凡新负责的部分。

蒋凡兼任天猫总裁，两大平台协同运营，在我们看来，本质上顺应了消费升级。

你知道，淘宝、天猫分立已近7年。分立的背景，与消费升级、强化平台体验与品质建设有关。当然平台背后也有压力面，比如当年淘宝品类海量，基于PC互联网搜索的模式难以承受庞杂，急须通过平台分层变得简洁、轻盈。此外，则有消除原罪的用意。

多年来的分立运营，壮大了阿里规模，衍生出复杂生态。但整个平台给人两种体验，差异明显。淘宝万能但驳杂，天猫就像品牌橱窗，架子很大。尤其2014年阿里IPO后，这种分割导致的印象更深。此外，还有内耗。

过去几年，两大平台，也包括后来融入天猫的聚划算持续改造。其中，淘宝称得上2018年阿里集团的改造典范，借助“简单、普惠、原创”，它最大限度地消除了臃肿与复杂，成为千人千面的消费生活社区，基于商品的信息流风格日益明显。天猫经过升级与改造，也走出品牌橱窗概念，成了理想生活的舞台。不但如此，经过新零售洗礼，天猫已开始贯通BC两端，B端运营变得比过去更加纵深，已近乎全价值链运作。

两个平台，基于中国制造业，已经发展出全新的商品品类。它们各自对应的商家概念发生了变化：淘宝平台上，早已不全是所谓中小企业概念，而是大量个体与达人，产品充满原创精神；天猫则更加重视中国品质智造，开始强化新品首发。两大平台在供给端已有许多可以协同的方面。

所以你能看到，淘系主业平台较过去复杂得多。消费者运营与企业服务急须分层。

蒋凡兼任天猫总裁，有利于打造统一的淘系平台消费体验，进一步激活用户增长潜能。这里面当然有运营的集约成效。

但夸克其实更重视另外一重价值，那就是，两个平台统一管理，有利于资本市场集中观察。老实说，过去几年淘宝一度弱化，天猫也遭受到压力。受益于中国制造业的崛起与消费升级，两个平台都已经成为品质消费的象征。

它们的合流，接下来，能让外界看到基于商品的信息流服务，将就会有规模化成效。这个涉及到阿里的变现模式，也是投资人非常关注的要点。

靖捷“秘书长”：企业服务落地的机制保障

主业重要，不过，相比2C，夸克更关注企业服务的价值。不是其他，而是它能反映阿里集团政经思维、最新战略诉求，涉及到巨头未来的主业重塑与形态演变。

刚才说了，靖捷换岗，做逍遥子的助理，兼任阿里数字经济体企业服务体系秘书长。

这个里面的味道其实挺多。

一重是明显在呼应当局这个阶段的风口动向。你看两会，对于“智能+“、”互联网+“、AI、数字转型的强调几乎无以复加。若你梳理一下，会发掘阿里集团对于这种机会总是天生敏感，而且落地几乎总是最快。有时候，它的概念都过去半年，竞品才跟进。

数字转型政策红利开始释放，但目前并无什么成法。不要说企业一端，就连数字经济平台，很多也非常混乱。

这时，类似阿里这类平台化企业的优势就凸显出来。它有广泛的客户群，依托自身现有技术与商业要素，可率先定义、试错、探索，快速响应，让外界看到一定成效。

就是说，这时的“效率”诉求更重要。你知道，“五新”尤其是新零售战略大规模落地前，阿里也都设立了执行委员会之类的效率决策架构。而且，它还必须展现顶层设计的能力。比如逍遥子本人不但主阵，还直接参与了盒马的创意。

这类战略性业务，初期必须是“一把手”工程。唯有决策层全力以赴，展现出不达目的不罢休的意志，才能落地，让行业看到成效。它所协同的资源非平常项目可比。盒马就是一种重资产模式，所涉资金极为可观，普通公司即便有想法也不一定敢于上马。

靖捷换岗，战略高度比不上当初“新零售“开启，但设计的节奏与初衷，应该异曲同工。

那么，企业服务方面，他主要协助逍遥子沟通、协调什么呢？

让我们回到一个多月前阿里ONE商业大会。这次大会，主要内容在于，逍遥子继2018年阿里投资者日之后，第一次完整、清晰地对“阿里是一种操作系统”做了出色的量化。

量化的目的，就是顺应数字经济时代、企业数字转型对平台服务的要求。阿里集团过去的企业服务，除了面对自身平台商家、阿里云智能升级前拓展的制造业、智慧城市以及诸多社会化场景外，其实缺乏更多灵巧、敏捷、积木形态的方案营销。

会上，逍遥子借助基于天猫的A100计划，定义了阿里沉淀20年的操作系统的11种要素，即品牌、商品、销售、营销、渠道管理、服务、资金、物流供应链、制造、组织和信息管理系统。每个企业几乎每天都主要就围绕这11种要素运营。阿里具备渗透数字转型企业全业务周期的能力。

自此，阿里操作系统概念下，2B的服务输出，既可“批发”，又可“零售”了。

靖捷协调的企业服务应该主要涉及这些。它们分散在阿里集团许多不同业务单元。有的还以独立法人存在。如果没有一种高效的协同机制，没有组织保障，想完全利用好这些要素，不那么容易。

这层组织架构的设置，能让外界尤其投资人看到，在聚焦主业电商平台、打造统一体验、改造变现模式之外，阿里集团同时也在2B领域精益推进。相比其他同行，由于“操作系统”与技术积淀量化，阿里的企业数字转型方案完整而多元，且经过多年的验证，在落地与执行层面显得更具确定性，也更被信任。

假以时日，企业服务体系有可能成为阿里云智能之外，一个新的履带战略业务。未来甚至很有可能独立为新的业务版图。跟服务于全社会、更侧重基础架构的阿里云智能相比，企业服务场景更久，能为阿里集团20年技术与商业积累创造更加灵活多变的输出机会。

波动周期的领导力：灵巧的巨头

关于人事调整，昨日有朋友猜测过度，这里不做评论。但是，无论如何，两名80后少帅担纲核心业务，确实体现了阿里集团相对其他同业的组织哲学差异与领导力差异。

在一个不确定性、波动性的时代，阿里的用人观，越来越崇尚“用人做事”。就是在晦明的时刻，通过组织架构的高频更新，不断重构内部智力资本与商业要素，完成一轮又一轮创新。过去人们一直盛赞郭士纳变革IBM带来的“大象能够跳舞”的成效，但那时传统IT时代，客户与用户的选择非常有限，大象跳舞也只能在有限的藩篱里实现，它有封闭的特质。阿里也已经是一个庞然大物，但我们从它身上看到了它走向轻易、灵活的一面。这背后就得益于它持续不断的组织架构革新。阿里倡导从“拥抱变化”转向“创造变化”，这种表述里，有不同的商业价值观与世界观。

有人说，组织架构变来变去也就那么回事，好像很简单。结构本身与人事调整并不神奇，关键是变革的初衷，你是否围绕用户与客户展开。否则，那就不是变革，而是人事的折腾，最后不是做事，而是整人。

昨天有朋友说，阿里的这波调整，只从内部看，不完整，要看竞争带来的压力。我也认为，竞争是一个常态，但是，到了如此体量的规模，来自直接的竞争对手的压力，其实并不那么紧迫。更多在于政经层面的适应能力以及内部持续变革的动力。之前，逍遥子说，阿里到了向内部组织管理要生产力的时刻。回顾一年来诸多企业的动向，我觉得它其实已经是集体的自觉。

这个也是中国企业组织哲学的自觉。过去几年，夸克曾反复强调，过去的管理学，更多建立在西方工业社会文明，属于它们的思想凝结。但互联网尤其数字经济时代，中国企业尤其是互联网企业会引领许多领域的创新，未来，中国的管理思想一定会成为主流。只是，这是一个变化剧烈的时期，很多东西还需要沉淀，凝结。但我坚信会有这一天。